從經(jīng)驗上看，倉儲成本的降低并不是一件簡單的事情。降低倉儲成本，最好的方式是從管理上提升，而不是簡單的從人員方面進行施壓。這就要求降低倉儲成本需要科學(xué)，遵守一定原則和方法，卻不可操之過急。
（一）預(yù)則立，不預(yù)則廢
過去的成本管理，最早只是強調(diào)事后的分析和檢查，主要側(cè)重于嚴格執(zhí)行成本開支范圍和各項規(guī)章制度，這實際上屬于“亡羊補牢”性質(zhì)的防護性控制；后來發(fā)展到側(cè)重于日常的成本控制，當發(fā)現(xiàn)實際脫離標準或預(yù)算時，立即反饋給有關(guān)部門進行干預(yù)或調(diào)節(jié)，糾正缺點，鞏固成績，這實質(zhì)上屬于反饋控制。
成本控制的重點必須轉(zhuǎn)移到成本發(fā)生前的事前控制，做好經(jīng)濟預(yù)測，充分挖掘倉儲企業(yè)內(nèi)部的節(jié)約潛力，處處精打細算，在雙增雙節(jié)方面狠下工夫。只有這樣，才能把損失和浪費消滅在事前，做到“防患于未然”，有效地發(fā)揮前饋控制的作用。
（二）制定合理的目標和獎懲規(guī)則
要使倉儲成本管理真正發(fā)揮效益，必須嚴格按照經(jīng)濟責(zé)任制的要求，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。應(yīng)該指出，在經(jīng)濟責(zé)任制中，控制責(zé)任成本是每個成員應(yīng)盡的職責(zé)，同時也是一種權(quán)力。很明顯，如果責(zé)任人沒有這種權(quán)力，就無法進行控制。
為了充分調(diào)動工作人員在成本控制方面的主動性和積極性，還必須定期對他們的實績進行評價與考核，并同職工本身的經(jīng)濟利益緊密掛鉤，做到獎罰分明。
此外，目標成本是作為奮斗目標所要努力實現(xiàn)的成本，那么制定目標成本就既要根據(jù)本企業(yè)的具體情況，也要考慮到企業(yè)的外部條件，然后采用成本管理的專門方法與策略，制定出最佳的目標成本，切不可制定過高不靠譜的目標，這樣會讓參與人員喪失相應(yīng)的動力。
（三）及時調(diào)整策略
日常成本控制主要是通過對各種成本差異進行分析研究，從而發(fā)現(xiàn)問題，挖掘降低成本的潛力，提出改進工作或糾正缺點的具體措施。但實際上，每個物流企業(yè)日常出現(xiàn)的成本差異，往往是頭緒紛繁，管不勝管。
為了提高成本管理的工作效率，管理人員不應(yīng)把精力和時間分散在全部成本差異上，使用平均力量；而是應(yīng)該突出重點，把注意力集中在那些屬于不正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上，對它們要追根求源，查明發(fā)生差異的原因，并及時反饋給有關(guān)成本責(zé)任中心，迅速采取有效措施把它們很好地管起來，其他的則放棄不問。
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